Stakeholder erkennen und einordnen: das Power/Interest Grid

Worum es geht

Dienstag, 8.15 Uhr. In Noahs Postfach liegt eine Mail aus Utrecht:

Subject: WMS project: stakeholder map for next steering committee

Hi Noah,
Could you please share your stakeholder map before Thursday's
steering committee? We'd like to see who is involved and how
you plan to keep everyone on board.
Thanks,
Pieter

Noah hat bisher gedacht, Stakeholder seien einfach «alle, die im Verteiler stehen». Jetzt merkt er: Dahinter steckt eine Analyse, die über Erfolg und Ärger im Projekt mitentscheidet. Wer zu spät erfährt, dass sich etwas ändert, blockiert. Wer mit Details überschwemmt wird, liest irgendwann nichts mehr. Und wer übersehen wird, meldet sich garantiert, meistens im ungünstigsten Moment.

In dieser Lektion lernst du, alle Stakeholder eines Projekts systematisch zu sammeln, sie nach Einfluss und Interesse in das Power/Interest Grid einzuordnen und daraus eine Strategie abzuleiten. Und weil die Konzernzentrale in Utrecht mitliest, lernst du gleich das englische Vokabular dazu.

Wer ist eigentlich Stakeholder?

Ein Stakeholder ist jede Person oder Gruppe, die ein Projekt beeinflussen kann oder von ihm betroffen ist. Das sind mehr Menschen, als man auf den ersten Blick denkt. Stell dir eine Hochzeit vor: Das Brautpaar entscheidet, die Eltern zahlen vielleicht mit, der Caterer liefert, die Gäste sind betroffen, und die Nachbarn beschweren sich, wenn es um Mitternacht noch laut ist. Alle sind Stakeholder, aber jede Gruppe braucht etwas anderes.

Im Projekt hilft eine Liste von Leitfragen, damit du niemanden vergisst:

• Wer zahlt und wer entscheidet? (Budget, Freigaben, Go/No-Go)
• Wer nutzt das Ergebnis täglich?
• Wer liefert etwas zu? (Partner, Hardware, Daten)
• Wer muss etwas genehmigen oder prüfen? (Konzern-IT, Qualität, Datenschutz)
• Wer ist indirekt betroffen? (Kundendienst, Support, Kundschaft)
• Wer könnte das Projekt blockieren, wenn er übergangen wird?

In internationalen Projekten tauchen immer wieder dieselben englischen Rollenbezeichnungen auf. Diese solltest du sicher verwenden können:

Das Power/Interest Grid

Sobald die Liste steht, ordnest du jede Person auf zwei Achsen ein:

• Power (Einfluss): Wie stark kann die Person das Projekt beeinflussen? Kann sie Budget freigeben, ein Veto einlegen, Ressourcen abziehen?
• Interest (Interesse): Wie stark ist die Person vom Projekt betroffen oder daran interessiert?

Daraus entstehen vier Felder, jedes mit einer Strategie. Das Raster ist auch als Mendelow-Matrix bekannt. Die englischen Bezeichnungen sind in internationalen Projekten Standard, auch auf Folien und in Vorlagen:

Einfluss richtig einschätzen

Der häufigste Fehler beim Einordnen: Man schaut nur auf die Position im Organigramm. Einfluss hat aber viele Quellen:

• Budget: Wer gibt Geld frei?
• Freigaben: Wer muss unterschreiben, bevor es weitergeht (sign-off)?
• Veto: Wer kann «Stopp» sagen, zum Beispiel aus Qualitäts- oder Sicherheitsgründen?
• Fachwissen: Ohne wen funktioniert die Lösung im Alltag nicht?
• Netzwerk: Auf wen hören die Entscheidungsträger?

Genau hier ist Noah ein Fehler passiert. Den Group CIO in Utrecht hatte er zuerst bei «keep informed» eingetragen: interessiert, aber weit weg. Dann erfährt er im Gespräch mit dem Projektleiter, dass der CIO das Budget für Phase 2 freigibt. Damit hat er sehr hohen Einfluss, und Noah verschiebt ihn zu «manage closely» mit einem monatlichen Briefing von 15 Minuten.

Vom Grid zur Strategie: Stakeholder auf Englisch beschreiben

Pieter aus Utrecht will keine Tabelle mit Zahlen, sondern verstehen, warum jemand wo steht. Dafür brauchst du kurze, klare englische Sätze. Ein bewährtes Muster: Rolle, Einfluss mit Grund, Interesse mit Grund, Strategie.

The Group CIO has high power because he approves the budget for
phase 2. His interest is moderate to high, as the WMS will become
the template for other sites. Strategy: manage closely, with a
15-minute monthly briefing.

The warehouse team has low power but very high interest: their
daily work will change completely. Strategy: keep informed, with
weekly updates in German and hands-on demo sessions.

Nützliche Formulierungen:

Viele Teams ergänzen das Grid um eine dritte Information: die Haltung (attitude) gegenüber dem Projekt, also supporter, neutral oder critic. Ein skeptischer Stakeholder mit hohem Einfluss braucht besonders viel Aufmerksamkeit, denn er kann das Projekt bremsen, wenn er sich übergangen fühlt.

Im Code-Labor programmierst du die Einordnung selbst. So siehst du sofort, wie die Schwelle zwischen «hoch» und «tief» das Ergebnis verändert.

Schritt für Schritt: Noahs Stakeholder-Map

Noah bewertet Einfluss und Interesse auf einer Skala von 1 bis 10. Ab 6 gilt ein Wert als hoch. So geht er vor:

Schritt 1: Sammeln. Mit den Leitfragen kommt er auf 11 Stakeholder. Er notiert für jeden Rolle und Ort.

Schritt 2: Einfluss bewerten, mit Begründung. Der CEO als Sponsor bekommt 10 (Budget, letzter Entscheid). Der Group CIO nach der Korrektur 9 (Budget Phase 2). Die Konzern-IT-Architektur 7 (muss die Schnittstellen freigeben).

Schritt 3: Interesse bewerten. Das Lagerteam bekommt 9: Jeder Arbeitsschritt ändert sich. Der CFO bekommt 3: Ihn interessieren nur Kosten und Termin.

Schritt 4: Einordnen. Jede Kombination landet in einem Feld:

Schritt 5: Grenzfälle bewusst entscheiden. Der CEO hat Interest 6, liegt also knapp im hohen Bereich. Noah prüft: Will der CEO wirklich laufend informiert werden? Der Projektleiter bestätigt: Ja, das WMS ist das grösste Projekt des Jahres. Beim IT-Servicedesk (Interest 5) notiert Noah: «Interest will rise before go-live.» Das nimmt er in Lektion 2 wieder auf.

Schritt 6: Plausibilität prüfen. Noah stellt sich zwei Fragen. Wer würde sich übergangen fühlen? (Die Qualitätsleitung: In der Pharmalogistik kann sie ein Veto einlegen.) Wer bekommt zu viel? (Der Scanner-Lieferant braucht keine wöchentlichen Updates.)

Seine Antwort an Pieter beginnt so:

Hi Pieter,
Please find attached our stakeholder map. In short: we will manage
four stakeholders closely (CEO, Group CIO, Head of Warehouse and our
partner in Pune), keep three satisfied and keep the warehouse team
and customer service regularly informed. I've moved the Group CIO to
"manage closely" as he approves the phase 2 budget.
Happy to walk you through it on Thursday.
Best regards,
Noah

Typische Fehler

• Nur nach Hierarchie bewerten. Die Qualitätsleitung steht im Organigramm nicht ganz oben, kann aber in der Pharmabranche ein Veto einlegen. Korrektur: Für jeden Einflusswert die Quelle notieren (Budget, Freigabe, Veto, Fachwissen).
• Betroffene vergessen. Kundendienst und Servicedesk sind nicht im Projektteam, bekommen aber nach dem Go-live die Anrufe. Korrektur: Leitfrage «Wer ist indirekt betroffen?» bewusst durchgehen.
• Das Grid einmal erstellen und nie wieder anschauen. Einfluss und Interesse ändern sich mit der Projektphase. Korrektur: das Grid bei jedem Meilenstein kurz überprüfen.
• Die Strategie mit Gefühlen verwechseln. «Monitor» heisst nicht «unwichtig» oder «ignorieren». Korrektur: Auch diese Gruppen bekommen die nötigen Informationen, nur seltener und knapper.
• Abwertende Notizen im Grid. «Difficult person» oder «blocker» in einer Datei, die weitergeleitet wird, schadet der Beziehung massiv. Korrektur: sachlich formulieren, z.B. «sceptical about the timeline».

Zusammenfassung

• Ein Stakeholder ist, wer das Projekt beeinflussen kann oder davon betroffen ist. Leitfragen helfen beim Sammeln: zahlen, entscheiden, nutzen, liefern, freigeben, betroffen sein, blockieren.
• Das Power/Interest Grid ordnet nach Einfluss und Interesse und liefert vier Strategien: manage closely, keep satisfied, keep informed, monitor.
• Einfluss hat viele Quellen: Budget, Freigaben, Veto, Fachwissen, Netzwerk. Das Organigramm allein reicht nicht.
• Beschreibe jeden Stakeholder auf Englisch mit Rolle, Grund für Einfluss und Interesse und Strategie.
• Das Grid ist eine Momentaufnahme und wird bei jedem Meilenstein überprüft.