Wie Teams ticken: die Phasen nach Tuckman

Worum es geht

Montag, Woche 3 im Projekt «Einführungscheckliste» bei der Transmatt AG in Härkingen. Im Check-in sagt Chiara: «Ehrlich gesagt finde ich, die Checkliste sollte auf Papier bleiben.» Mirko verdreht die Augen: «Das haben wir doch schon zweimal besprochen.» Svenja tippt demonstrativ auf ihrem Laptop weiter. Leandro denkt: «Super. Zwei Wochen waren alle nett, jetzt geht es los. Wir sind wohl einfach ein schlechtes Team.»

Ist das so? Nein. Was Leandro erlebt, ist so typisch, dass es dafür ein Modell gibt. Fast jedes Team, ob in der Berufsfachschule, im üK, in einer Agentur oder in der IT-Abteilung, durchläuft ähnliche Phasen. Wer sie kennt, erschrickt nicht beim ersten Streit, sondern weiss: Das gehört dazu, und jetzt hilft etwas Bestimmtes.

In dieser Lektion lernst du die Phasen nach Bruce Tuckman kennen, erkennst an konkreten Signalen, wo dein Team gerade steht, und wählst passende Massnahmen. Du erfährst auch, warum ein eingespieltes Team plötzlich wieder von vorn beginnt, wenn jemand Neues dazukommt.

Gruppe oder Team?

Nicht jede Gruppe ist ein Team. Fünf Personen, die im Zug nebeneinander sitzen, sind eine Gruppe. Fünf Lernende, die zusammen ein Erklärvideo für einen Kunden produzieren, sollten ein Team sein. Der Unterschied liegt nicht in der Anzahl, sondern darin, wie stark die Leute voneinander abhängen:

Ein Team entsteht also nicht per Namensliste, sondern durch einen Prozess: Die Leute lernen sich kennen, reiben sich aneinander und finden Regeln. Genau das beschreibt das Tuckman-Modell.

Die fünf Phasen nach Tuckman

Der amerikanische Psychologe Bruce Tuckman hat 1965 viele Studien über Gruppen ausgewertet und vier wiederkehrende Phasen beschrieben. 1977 ergänzte er zusammen mit Mary Ann Jensen eine fünfte Phase: den Abschluss. Die englischen Namen reimen sich, darum kann man sie gut behalten.

Was in welcher Phase hilft

Jede Phase hat ihre eigene Aufgabe. Wer sie kennt, kann dem Team gezielt helfen, statt einfach abzuwarten:

• Forming: Struktur geben. Kick-off mit kurzer Kennenlernrunde, Ziel und Auftrag gemeinsam klären, erste kleine Aufgaben verteilen, damit schnell etwas entsteht.
• Storming: Spannungen ansprechen statt zudecken. Rollen und Zuständigkeiten klären (Lektion 2), Entscheide nach Kriterien statt nach Lautstärke treffen, eine kurze Retrospektive durchführen.
• Norming: Das Vereinbarte schriftlich festhalten (Lektion 3) und sichtbar machen, zum Beispiel angeheftet im Teams-Kanal.
• Performing: Freiraum lassen, Erfolge sichtbar machen, regelmässig Feedback geben. Nicht ohne Not umorganisieren.
• Adjourning: Sauber übergeben, dokumentieren, eine Abschluss-Retrospektive machen, sich bedanken und den Erfolg feiern.

Die Phase erkennen: auf Signale achten

Niemand sagt im Meeting: «Ich glaube, wir sind jetzt im Storming.» Du musst die Phase aus dem Verhalten ablesen. Drei Fragen helfen dir bei der Diagnose:

1. Wie wird entschieden? Gar nicht oder nur, wenn jemand von aussen entscheidet: eher Forming. Es gibt Machtkämpfe und Entscheide werden wieder umgestossen: eher Storming. Nach vereinbarten Regeln: Norming oder Performing.
2. Wie geht das Team mit Meinungsverschiedenheiten um? Sie werden vermieden: Forming. Sie werden persönlich und heftig: Storming. Sie werden sachlich ausdiskutiert: Norming oder Performing.
3. Wie verbindlich sind Abmachungen? Es gibt noch keine: Forming. Sie werden gebrochen oder infrage gestellt: Storming. Sie gelten und werden bei Bedarf angepasst: Norming oder Performing.

Achte dabei auf Verhalten, nicht nur auf Worte. Typische Signale aus dem Lehralltag:

Zurück auf Feld eins: warum Teams zurückfallen

Ein Team, das gut läuft, bleibt nicht automatisch dort. Jede grössere Veränderung bringt das Gefüge durcheinander: Eine neue Person kommt dazu, jemand verlässt das Team, die Aufgabe ändert sich, eine neue Leitung übernimmt oder der Termindruck steigt plötzlich stark. Dann müssen Rollen und ungeschriebene Regeln neu ausgehandelt werden, und das Team fällt in eine frühere Phase zurück, meist ins Forming oder Storming.

Ein Beispiel aus einer Agentur in Bern: Ein Mediamatik-Team produziert seit Monaten zuverlässig Social-Media-Beiträge. Im August kommt Lara, Lernende im 1. Lehrjahr, dazu. Die anderen erwarten, dass sie «einfach mitläuft». Lara kennt aber die Abmachung nicht, dass Kundentexte immer intern gegengelesen werden. Nach zwei Wochen geht ein Beitrag mit Tippfehler online, und es gibt Ärger. Niemand hatte mit Lara über die Regeln gesprochen, weil sie für alle anderen selbstverständlich waren.

So begleitest du ein Team bewusst durch einen Rückfall:

• Benennen: «Mit Lara sind wir ein neues Team. Es ist normal, dass wir uns neu finden müssen.»
• Forming bewusst gestalten: kurze Kennenlernrunde, Ziel und laufende Aufträge erklären, eine erfahrene Person als Ansprechperson (Götti oder Gotte) bestimmen.
• Regeln zeigen und gemeinsam überprüfen: Die neue Person liest die Teamvereinbarung und darf Fragen und Vorschläge einbringen. Was ungeschrieben war, wird jetzt aufgeschrieben.
• Rollen neu klären: Wer übernimmt was, und was ändert sich für die bisherigen Mitglieder?

Schritt für Schritt: Leandros Team in Woche 3

Leandro will nicht nur hoffen, dass es besser wird. Er geht systematisch vor.

Schritt 1: Beobachtungen sammeln, ohne zu werten. Er notiert, was eine Kamera hätte aufnehmen können:

• In zwei Wochen wurde keine einzige Entscheidung getroffen, alle sagten «passt für mich».
• Seit Woche 3 diskutieren Chiara und Mirko in jedem Check-in, ob die Checkliste auf Papier bleiben soll.
• Svenja hat zweimal das Check-in verpasst, Mirko kam einmal 15 Minuten zu spät.
• Die HR-Leiterin hat von drei Lernenden fast dieselbe Frage per Mail erhalten.

Schritt 2: Das Team befragen. Leandro lässt alle vier anonym vier Aussagen von 1 (stimmt gar nicht) bis 5 (stimmt völlig) bewerten. Die Mittelwerte:

Das Ziel ist klar, aber Zuständigkeiten und Verbindlichkeit fehlen.

Schritt 3: Mit dem Modell vergleichen. Erst war es höflich ohne Entscheide (Forming), jetzt gibt es offene Meinungsverschiedenheiten, sinkende Pünktlichkeit und Doppelspurigkeit. Diagnose: Storming.

Schritt 4: Ursachen vermuten. Niemand weiss, wer entscheidet. Die Grundsatzfrage «Papier oder digital» wird immer wieder neu aufgerollt, obwohl der Auftrag eine digitale Lösung verlangt. Es gibt keine Regeln zu Check-ins und Kanälen.

Schritt 5: Höchstens drei Massnahmen wählen.

1. Rollen in einer RACI-Matrix klären, inklusive einer Ansprechperson für HR (Lektion 2).
2. Chiaras Bedenken ernst nehmen: Das Team holt beim Lagerchef ab, was am ersten Arbeitstag heute schiefläuft, und entscheidet danach anhand von Kriterien.
3. Eine kurze Teamvereinbarung zu Check-ins und Kanälen beschliessen (Lektion 3).

Schritt 6: Ansprechen. Im nächsten Check-in sagt Leandro: «Mir fällt auf, dass wir seit zwei Wochen dieselbe Frage diskutieren und noch nichts entschieden haben. Ich glaube, das ist in dieser Phase normal. Ich schlage vor, dass wir heute 30 Minuten nehmen und klären, wer wofür zuständig ist.»

Schritt 7: Wirkung prüfen. Nach zwei Wochen wiederholt Leandro die Befragung. «Ich weiss, wer bei uns was entscheidet» steigt auf 4.25. Das Team ist auf dem Weg ins Norming.

Typische Fehler

1. Storming als Zeichen für ein schlechtes Team deuten. Wer beim ersten Streit Schuldige sucht, verpasst die Chance, Regeln zu finden. Besser: Die Spannung als Hinweis nehmen, dass Rollen und Abmachungen fehlen.
2. Konflikte zudecken. «Wir sind doch alle Kollegen» führt zu Scheinharmonie. Besser: Unterschiede früh und sachlich auf den Tisch bringen.
3. Forming überspringen. Ohne Ziel und Rollen direkt loszuarbeiten macht das Storming heftiger. Besser: Ein Kick-off von 45 Minuten spart später Stunden.
4. Die Phase als Ausrede benutzen. «Wir sind halt im Storming» ist keine Massnahme. Besser: Diagnose stellen und sofort einen konkreten nächsten Schritt vorschlagen.
5. Den Abschluss vergessen. Ohne Übergabe und Rückblick geht Wissen verloren. Besser: Eine Abschluss-Retrospektive fest einplanen.

Zusammenfassung

• Ein Team hat ein gemeinsames Ziel, hängt voneinander ab und trägt das Ergebnis gemeinsam.
• Tuckman beschreibt die Phasen Forming, Storming, Norming, Performing und als Ergänzung Adjourning.
• Storming ist normal: Hier werden Erwartungen, Rollen und Einfluss ausgehandelt.
• Die Phase erkennst du an Signalen: Wie wird entschieden, wie wird gestritten, wie verbindlich sind Abmachungen?
• Jede Phase braucht etwas anderes: Struktur im Forming, Klärung im Storming, Festhalten im Norming, Freiraum im Performing, Übergabe im Adjourning.
• Neue Mitglieder, neue Aufgaben oder hoher Druck werfen ein Team zurück. Gestalte diesen Rückfall bewusst.