Geschäftsprozesse erkennen

Worum es geht

Samstag, 14.20 Uhr, Hotel Zweiseen in Interlaken. In der Lobby stehen sechs Gäste mit Koffern und warten auf ihr Zimmer. Die Rezeptionistin entschuldigt sich zum dritten Mal: «Ihr Zimmer ist leider noch nicht bereit.» Dabei hat die Zimmerfrau das Zimmer schon um 11.30 Uhr fertig gereinigt. Wo sind die fast drei Stunden geblieben?

Niemand im Hotel hat schlecht gearbeitet. Die Zimmerfrau war schnell, die Gouvernante gründlich, die Rezeption freundlich. Das Problem liegt zwischen den Personen: in Übergaben, Papierlisten, Telefonaten und Kontrollrunden. Genau solche Probleme siehst du nur, wenn du nicht auf einzelne Abteilungen schaust, sondern auf den Ablauf als Ganzes. Diesen Ablauf nennt man Geschäftsprozess.

In diesem Kurs lernst du, Geschäftsprozesse zu erkennen, abzugrenzen, sauber in BPMN zu modellieren, Verantwortlichkeiten zu klären, Kennzahlen zu messen und einen besseren Soll-Prozess zu begründen. Das ist kein Theoriefach: Jede Software, jeder Ticket-Workflow und jede Automatisierung, die du in deiner Ausbildung baust, unterstützt einen Prozess. Wer den Prozess nicht versteht, automatisiert im schlimmsten Fall ein Chaos.

Was ist ein Geschäftsprozess?

Stell dir einen Staffellauf vor. Vier Läuferinnen, jede ist schnell. Trotzdem kann die Staffel verlieren, wenn die Stabübergaben schlecht sind: Der Stab fällt hin, eine Läuferin startet zu früh, eine wartet zu lange. Für die Zuschauer zählt nur die Zeit vom Startschuss bis zum Ziel. Ein Geschäftsprozess ist so ein Staffellauf: Mehrere Personen oder Abteilungen arbeiten nacheinander an einer Sache, und entscheidend ist das Gesamtergebnis für die Kundin oder den Kunden.

Etwas genauer: Ein Geschäftsprozess ist eine Folge von Tätigkeiten, die durch ein Ereignis ausgelöst wird und ein Ergebnis erzeugt, das für einen Kunden einen Wert hat. Daraus lassen sich fünf Merkmale ableiten, an denen du einen Prozess erkennst:

Das letzte Merkmal ist wichtig. Ein Prozess ist wiederkehrend. Eine einmalige Sache mit Anfang und Ende, zum Beispiel «neues Hotelprogramm einführen», ist ein Projekt, kein Prozess. Und eine einzelne Handlung wie «Bett beziehen» ist eine Tätigkeit, also nur ein Baustein innerhalb eines Prozesses.

Zwei Sichten auf einen Betrieb: Abteilungen und Abläufe

Die meisten Betriebe beschreiben sich selbst mit einem Organigramm: Direktion oben, darunter Rezeption, Housekeeping, Küche, Technik, Buchhaltung. Das Organigramm zeigt, wer wem unterstellt ist. Man nennt das die funktionale Sicht, weil sie nach Funktionen (Abteilungen) gegliedert ist.

Ein Prozess dagegen zeigt, wie die Arbeit fliesst. Und die Arbeit hält sich nicht an Abteilungsgrenzen. Der Ablauf «Zimmer bereitstellen» beginnt an der Rezeption (Check-out), wandert zum Housekeeping (Reinigung, Kontrolle) und kehrt zur Rezeption zurück (Zimmer freigeben). Das Organigramm ist vertikal, der Prozess läuft quer dazu.

An jeder Stelle, an der der Ablauf von einer Person zur nächsten wechselt, entsteht eine Schnittstelle. Schnittstellen sind die Stabübergaben des Staffellaufs. Dort gehen Informationen verloren, dort wartet die Arbeit, dort fühlt sich niemand zuständig. Jede Abteilung kann für sich optimal arbeiten, und trotzdem dauert der Gesamtablauf viel zu lange. Man spricht dann von Silodenken: Jede Abteilung schaut nur in ihr eigenes Silo.

Warum ist das für dich als angehende ICT-Fachperson so wichtig? Weil fast alles, was du baust, einen Prozess unterstützt:

• Ein Ticket-Workflow in Jira oder ServiceNow bildet den Supportprozess ab: Status, Zuständigkeiten, Eskalationen.
• Eine Automatisierung mit Power Automate oder einem Skript ersetzt Schritte eines Prozesses.
• Die Anforderungen an eine neue Software beschreiben, welche Prozessschritte sie unterstützen soll.
• Ein Formular auf einer Website ist der Auslöser eines Prozesses, zum Beispiel einer Offertanfrage.

Drei Arten von Prozessen

Nicht alle Prozesse sind gleich wichtig für die Kundschaft. Üblicherweise unterscheidet man drei Arten:

• Managementprozesse (auch Führungsprozesse) steuern den Betrieb: Strategie festlegen, Budget planen, Qualität sichern, Ziele überprüfen. Sie geben die Richtung vor.
• Kernprozesse (auch Leistungsprozesse) schaffen direkt Nutzen für externe Kundinnen und Kunden. Für ihr Ergebnis bezahlt die Kundschaft. Im Hotel: Reservation, Gäste empfangen, Zimmer bereitstellen, Gäste verpflegen, abrechnen.
• Unterstützungsprozesse (auch Supportprozesse) stellen Ressourcen bereit, damit die Kernprozesse funktionieren: Personal rekrutieren, Material einkaufen, Löhne abrechnen, interne IT betreiben, Gebäude instand halten.

Eine einfache Testfrage hilft beim Einordnen: Merkt der Gast direkt, wenn dieser Prozess ausfällt, und bezahlt er für sein Ergebnis? Wenn ja, ist es meist ein Kernprozess. Wenn der Gast es erst indirekt merkt (zum Beispiel weil später Personal fehlt), ist es ein Unterstützungsprozess. Wenn der Prozess vor allem die Richtung und die Regeln des Betriebs festlegt, ist es ein Managementprozess.

Auffällig: Die interne IT ist in beiden Betrieben ein Unterstützungsprozess. Beim IT-Dienstleister ist aber «Support leisten» für die Kundschaft ein Kernprozess, denn genau dafür bezahlen die KMU-Kunden. Ob ein Prozess Kern oder Unterstützung ist, hängt also vom Geschäftsmodell ab, nicht von der Tätigkeit an sich. Das vertiefst du in Lektion 2.

Schritt für Schritt: Zehn Tätigkeiten im Hotel einordnen

Leonie bekommt von der Direktion eine Liste mit Tätigkeiten, die ihr bei ihrem ersten Rundgang aufgefallen sind. Sie will daraus einen ersten Überblick über die Prozesse des Hotels gewinnen. Mach die Übung mit und decke die Lösung erst nach jedem Schritt auf.

Schritt 1: Liste aufnehmen. Die Tätigkeiten aus dem Rundgang:

1. Online-Buchung bestätigen
2. Lohnabrechnung erstellen
3. Zimmer nach Abreise reinigen
4. Frühstücksbuffet aufbauen
5. Jahresbudget mit dem Verwaltungsrat besprechen
6. Defekte Lampe in Zimmer 214 ersetzen
7. Gästerechnung beim Check-out erstellen
8. Neue Mitarbeiterin für das Housekeeping einstellen
9. Gästebewertungen auf Buchungsplattformen auswerten
10. WLAN-Router im 3. Stock austauschen

Schritt 2: Tätigkeit zum Prozess erweitern. Eine Tätigkeit ist nur ein Baustein. Leonie fragt bei jeder: «Zu welchem wiederkehrenden Ablauf gehört das?» So wird aus «Zimmer nach Abreise reinigen» der Prozess Zimmer bereitstellen, aus «Gästerechnung erstellen» der Prozess Gäste verabschieden und abrechnen.

Schritt 3: Testfrage anwenden. Für jeden Prozess fragt Leonie: «Merkt der Gast es direkt, und bezahlt er für das Ergebnis?»

Schritt 4: Grenzfälle notieren. Bei Nr. 6 zögert Leonie: Wenn die Lampe defekt ist, merkt der Gast es sehr wohl. Trotzdem bezahlt er nicht für eine Reparatur, sondern für ein funktionierendes Zimmer. Die Haustechnik unterstützt also den Kernprozess «Zimmer bereitstellen». Leonie notiert den Grenzfall mit Begründung, damit sie ihn mit dem Vizedirektor besprechen kann. Bei Nr. 9 gilt Ähnliches: Bewertungen auswerten verbessert den Betrieb, gehört also zum Qualitätsmanagement und damit zu den Managementprozessen.

Schritt 5: Ergebnis zusammenfassen. Leonie hat jetzt fünf Kernprozesse (Reservation, Check-in, Zimmer bereitstellen, Verpflegung, Abrechnung), zwei Managementprozesse und vier Unterstützungsprozesse. Den Check-in hat sie ergänzt, weil er auf ihrem Rundgang offensichtlich fehlte: Die Liste der Direktion war nicht vollständig. Das ist normal. Eine erste Liste ist immer ein Entwurf.

Schritt 6: Erkenntnis für den Auftrag. Der Prozess, in dem die Gäste warten, ist «Zimmer bereitstellen». Er ist ein Kernprozess, verläuft über Rezeption und Housekeeping und hat mindestens drei Schnittstellen. Damit weiss Leonie, wo sie genauer hinschauen muss. Wie sie daraus eine Prozesslandkarte auf einer Seite macht, siehst du in der nächsten Lektion.

Typische Fehler

• Abteilungen als Prozesse aufschreiben. «Housekeeping» oder «Buchhaltung» sind Abteilungen. Prozesse beschreiben einen Ablauf und werden deshalb mit einem Verb benannt: «Zimmer bereitstellen», «Rechnungen bezahlen».
• Wichtig mit wertschöpfend verwechseln. «Die IT ist doch wichtig, also ist sie ein Kernprozess.» Wichtig sind alle Prozesse. Entscheidend ist, ob das Ergebnis direkt bei der zahlenden Kundschaft ankommt.
• Einzelne Tätigkeiten statt Prozesse sammeln. «Bett beziehen» ist ein Schritt. Frag immer: «Zu welchem Ablauf mit Auslöser und Ergebnis gehört das?»
• Projekte als Prozesse führen. «Website erneuern» passiert einmal. Ein Prozess wiederholt sich, zum Beispiel «Website-Inhalte pflegen».
• Nur die eigene Abteilung betrachten. Viele Probleme entstehen an den Übergaben. Verfolge einen Prozess immer vom Auslöser bis zum Ergebnis, auch wenn er durch mehrere Abteilungen läuft.

Zusammenfassung

• Ein Geschäftsprozess ist eine wiederkehrende Folge von Tätigkeiten mit Auslöser und Ergebnis, das für einen Kunden Wert hat.
• Tätigkeit, Prozess, Projekt und Abteilung sind verschiedene Dinge. Prozesse werden mit Verb benannt.
• Das Organigramm zeigt Unterstellungen, der Prozess zeigt den Arbeitsfluss quer durch die Abteilungen. Probleme entstehen oft an den Schnittstellen.
• Es gibt Management-, Kern- und Unterstützungsprozesse. Kernprozesse schaffen direkt Nutzen für die zahlende Kundschaft.
• Die Einordnung hängt vom Geschäftsmodell ab: IT-Support ist beim IT-Dienstleister Kern, im Hotel Unterstützung.
• ICT-Lösungen unterstützen Prozesse. Erst verstehen, dann automatisieren.